Amazon.com rivaliza con Wal-Mart como una tienda, con Apple como un fabricante de dispositivos y con IBM como un proveedor de servicios de datos. Esto significa alrededor de $us 75 mil millones este año.
Para su libro, Brad Stone de Bloomberg Businessweek, habló a cientos de amigos actuales del fundador Jeff Bezos. En el proceso, descubrió la conmovedora historia de cómo Amazon se convirtió en la tienda de Todo.
Dentro de Amazon.com hay un cierto tipo de e -mail que provoca oleadas de pánico. Por lo general, se origina con un cliente molesto quien se queja al fundador de la compañía y director ejecutivo. Jeff Bezos tiene una dirección electrónica pública, jeff@amazon.com. No sólo lee muchas quejas de los clientes, él las reenvía a los empleados importantes de Amazon, con la adición de un carácter: un signo de interrogación.
Cuando los empleados de Amazon reciben un signo de interrogación en el e –mail de Bezos, reaccionan como si hubieran descubierto una bomba de tiempo. Normalmente ellos tienen un par de horas para resolver cualquier asunto que el CEO haya marcado y preparar una explicación detallada de cómo se produjo, una respuesta que será revisada por una sucesión de gerentes antes de que se presente la respuesta al mismo Bezos. Estas escaladas, como se conoce a los correos electrónicos, son la manera en que Bezos se asegura de que la voz del cliente se oiga constantemente dentro de la empresa.
Una de las escaladas más memorables se produjo a finales de 2010. Tenía que venir de la atención de Bezos hacía sus clientes quienes se habían introducido en la sección de lubricantes de la categoría de bienestar sexual de Amazon, quienes estaban recibiendo e-mails personalizados del lanzamiento de una variedad de gels y otros mediadores de la intimidad. Cuando el equipo de marketing de correo electrónico había recibido el signo de interrogación, sabían que el tema era delicado y nerviosos armaron una explicación.
La herramienta de marketing directo de Amazon estaba descentralizada y los administradores de la categoría pudieron generar campañas de correo electrónico para los clientes que habían mirado en algunas categorías de objetos pero no hacían compras de productos. Las promociones tendían a funcionar, eran responsables de cientos de millones de dólares en ventas anuales de Amazon. Sin embargo, en el asunto del lubricante de correo electrónico, un gerente de producto de bajo nivel había sobrepasado los límites de la decencia. Pero el equipo de marketing nunca tuvo la oportunidad de enviar esta explicación. Bezos exigió conocerla en persona.
En la sede de Seattle de Amazon, Jeff Wilke, vicepresidente senior para el sector minorista de América del Norte, Doug Herrington, vicepresidente de los consumibles, y Steven Shure, el vicepresidente de marketing a nivel mundial, esperaron en una sala de conferencias hasta que Bezos se presentó inmediatamente. Comenzó el encuentro con su habitual «Hola a todos», y siguió con «Así que, Steve Shure está enviando mensajes de correo electrónico acerca de los lubricantes».
A Bezos le gusta decir que cuando está enojado», sólo espera cinco minutos», y su humor pasa como un chubasco tropical. No fue así esta vez. Permaneció de pie. Cerró los ojos con Shure, cuya división supervisó el e -mail de marketing». Quiero que cierres el canal», dijo. «Podemos construir una compañía de 100 mil millones dólares sin necesidad de enviar un solo correo electrónico».
A ello le siguió un argumento animado. La cultura de Amazon es notoriamente confrontacional, y comienza con Bezos, quien cree que la verdad sacude cuando las ideas y puntos de vista se golpeaban unos contra otros «Wilke y sus colegas argumentaron que los lubricantes estaban disponibles en supermercados y farmacias y no era tan embarazoso. Señalaron que Amazon ha generado un volumen significativo de ventas con este tipo de e -mails. Bezos no le importaba, no importa el monto de los ingresos sino la pena de poner en peligro la confianza del cliente. «¿Quién en esta sala necesita levantarse y apagar el canal?» soltó.
Con el tiempo, se comprometieron. El e–mail de Marketing se terminaría para algunas categorías: como la salud y el cuidado personal. La empresa decidió construir una herramienta de filtro central para asegurar que los administradores de categoría ya no puedan promover los productos sensibles, por lo que cuestiones de etiqueta no estaban sujetos al gusto personal. Para libros y la electrónica y todo lo demás que Amazon vendía, el e-mail de marketing vivió para luchar otro día más.
Los empleados de Amazon viven todos los días con estos tipos de simulacros de incendio. «¿Por qué los equipos enteros fueron obligados a dejar todo por 10 centavos para responder a una escalada de signo de interrogación?» Un empleado una vez preguntó en la reunión bianual de la compañía celebrada en el Key Arena de Seattle, un coliseo de baloncesto con más de 17.000 asientos. «Cada anécdota desde los problemas de los clientes» Wilke respondió. «Investigamos cada uno de ellos, ya que nos dicen algo acerca de nuestros procesos. Es una auditoría que se realiza para nosotros por nuestros clientes. Los tratamos como fuentes valiosas de información«.
Es una de las contradicciones de vida dentro de Amazon: La compañía se basa en las métricas para casi todas las decisiones importantes, por ejemplo, qué características introducir o eliminar, o si un nuevo proceso erradicará una ineficiencia en los centros de despacho. Sin embargo, las anécdotas de los clientes al azar, lo contrario de, datos duros y fríos, también pueden alterar el curso de Amazon.
Es fácil olvidar que hasta hace poco, la gente pensaba de Amazon principalmente como una librería en línea. Hoy en día, ya que se acerca a su 20 aniversario, es la tienda de todo, una empresa con alrededor de $ 75 mil millones en ingresos anuales, un valor de $ 140 mil millones de mercado, y pocos o ninguno de los límites perceptibles a su crecimiento. En los últimos meses solamente, se ha puesto en marcha el mercado en la India, abrió una página web para vender arte de alta gama, introdujo otro dispositivo Kindle de lectura y tres computadoras tablet, hizo planes para anunciar un decodificador para los aparatos de televisión, y fundó el episodio piloto de más de una docena de programas de televisión. El mercado de Amazon alberga las tiendas de innumerables pequeños minoristas, los servicios de la Web Amazon se encargan de la infraestructura informática de miles de empresas de tecnología, universidades y agencias de gobierno.
Bezos, de 49 años, tiene una fe ilimitada en el poder transformador de la tecnología. Él constantemente reinvierte las ganancias de Amazon para mejorar sus negocios existentes y explorar otros nuevos, frecuentemente para la consternación de los accionistas. Él sorprendió al mundo en agosto cuando personalmente compró el periódico Washington Post, diciendo que su mezcla de optimismo, la innovación y la orientación a largo plazo podrían revivirlo. Un día a la semana, él además trabaja como jefe de Blue Origin, su empresa privada de cohetes, para lo cual está tratando de reducir el costo de los viajes espaciales.
Amazon tiene algunas poco conocidas peculiaridades -los escritorios son puertas reutilizadas; reuniones comienzan con todos sentados en la sala en silencio, mientras leen un documento de seis páginas llamado narración. Es un lugar famoso para exigir a trabajar. Y sin embargo, cómo la empresa funciona – y cómo es Bezos como persona – es difícil saber.
Bezos rara vez habla en conferencias y da entrevistas sólo para dar a conocer nuevos productos, tales como: la última Kindle Fire. Se negó a comentar sobre esta cuenta, diciendo que es «demasiado pronto» para una mirada reflexiva a la historia de Amazon, aunque aprobó muchas entrevistas con amigos, familiares, y altos ejecutivos de Amazon. John Doerr, el capitalista de riesgo quien respaldó a Amazon desde sus inicios estuvo en la junta directiva por una década, llama el enfoque de Muro de Berlín de Amazon a las relaciones públicas, «la Teoría de la Comunicación a Bezos». Es realmente sólo una forma disciplinada de editar. Bezos toma una pluma roja para los comunicados de prensa, descripciones de productos, discursos y cartas de accionistas, tachando cualquier cosa que no transmita un mensaje simple: Usted no encontrará un lugar más barato, más amigable para tener todo lo que necesitas más que Amazon.
Lo que no es vigilado de Bezos es su risa -una pulsante, y alegre rebuzno que se inclina adelante mientras estira el cuello hacia atrás. Hace esto a menudo, incluso cuando nada es gracioso obviamente para nadie más. Y sorprende a la gente. «No se puede entender mal», dice Rick Dalzell, jefe de formación de informática de Amazon, que dice Bezos a menudo ejerce su risa cuando los demás no cumplen con sus altos estándares. «Esta desarmándote y castigándote. Él está castigándote».
La intensidad es apenas poco común entre los CEOs de tecnología. Steve Jobs era tan famoso por su volatilidad con los subordinados de Apple, como por la claridad de sus ideas acerca de los clientes. Él mismo despidió empleados en el ascensor y gritó a los ejecutivos de bajo rendimiento. Bill Gates solía hacer berrinches épicos en Microsoft, Steve Ballmer, su sucesor: tenía una propensión a tirar sillas. Andy Grove, el director general de Intel, era tan duro e intimidante que una vez un subordinado desmayó durante una evaluación de desempeño.
Bezos se adapta cómodamente en este molde. Su empuje y audacia eclipsa otros ideales de liderazgo, tales como: la creación de consenso y promoción de la civilidad. Mientras que puede ser encantador y capaz tener un gran humor en público, en privado explota a lo algunos de sus subordinados lo llaman loco. Un colega que no cumpla con los estándares más exigentes de Bezos supondrá su lanzamiento. Si un empleado no -tiene las respuestas correctas o trata de engañar, o toma el crédito por el trabajo de otro, o muestra no conocer la política interna, la incertidumbre o debilidad en el calor de la batalla – se forma un vaso sanguíneo en la frente de Bezos y su filtro cae lejos. Él es capaz de la hipérbole y la dureza en estos momentos y en los últimos años ha hecho algunas reprimendas devastadoras. Entre sus grandes golpes están los recogidos y transmitidos por los veteranos de Amazon:
«¿Es flojo o simplemente incompetente?»
«Lo siento, ¿me tomé mis píldoras estúpidas hoy?»
» ¿Necesito bajar y conseguir el certificado que dice que yo soy el CEO de la empresa para lograr que deje de desafiarme en esto?»
» ¿Está tratando de tomar el crédito por algo que no tenía nada que ver?»
» Si escucho esa idea de nuevo, voy a tener que matarme».
«Tenemos que aplicar un poco de inteligencia humana a este problema».
[Después de revisar el plan anual del equipo de la cadena de suministros ] «Creo que la cadena de suministro no está haciendo nada interesante el próximo año.»
[Después de leer una nota de inicio de sesión ] «Es evidente que este documento fue escrito por el equipo B. ¿Alguien tendrá el documento del equipo A? No quiero perder mi tiempo con el documento del equipo B».
[Después de la presentación de un ingeniero] «¿Por qué me haces perder la vida?»
Algunos empleados de Amazon avanzan en la teoría de que Bezos, como Jobs, Gates, y el cofundador de Oracle Larry Ellison, carecen de empatía. Como resultado, él trata a los trabajadores como recursos desechables sin tener en cuenta sus contribuciones. Esto a su vez le permite asignar fríamente capital y mano de obra y tomar decisiones de negocios hiperracionales, donde otro ejecutivo podría dejar que la emoción y las relaciones personales figuren en la ecuación. También reconocen que Bezos se consume principalmente en la mejora del rendimiento de la empresa y el servicio al cliente y que las cuestiones personales son secundarias. «No es alguien que se complace en desgarrar a alguien a un nuevo agujero» dice Kim Rachmeler, un ejecutivo que trabajó en Amazon por más de una década. «Él no es ese tipo de persona. Jeff no tolera la estupidez, la estupidez, incluso accidental».
Ante el asombro y la irritación de los empleados, las críticas de Bezos dan casi siempre en el blanco.
Bruce Jones, un ex vicepresidente de la cadena de suministro de Amazon, describe que liderar a un equipo de cinco ingenieros para descubrir modos de hacer que el movimiento de los trabajadores en los centros de despacho sean más eficientes. El grupo pasó nueve meses en esa tarea, luego presentó su trabajo a Bezos. «Tuvimos documentos hermosos, y todo el mundo estaba preparado realmente», dice Jones. Bezos leyó el papel, dijo: «Estás totalmente equivocado», se puso de pie y comenzó a escribir en la pizarra.
Él no tenía antecedentes en la teoría de control, ni experiencia en sistemas operativos», dice Jones. «Sólo tenía mínima experiencia en los centros de distribución y nunca pasó semanas y meses fuera de la línea.» Pero Bezos expuso su argumento en la pizarra, y «cada cosa apestosa que puso era correcta y verdadera», dice Jones.
Sería más fácil de digerir si pudiéramos probar que estaba equivocado, pero no se pudo. Esa era una interacción típica con Jeff. Tenía una increíble capacidad de ser increíblemente inteligente acerca de las cosas con las que él no tenía nada que ver, y él era totalmente despiadado en comunicarlo».
Jones cita otro ejemplo. En 2002, Amazon cambió la forma en que representó el inventario, desde la última a la primera salida (LIFO en inglés), sistema de primero en entrar, primero en salir o FIFO.
El cambio permitió a Amazon distinguir mejor entre su propio inventario y el inventario que era apropiado y almacenados en los centros de despacho de asociados como Toys «R» Us y Target. El Equipo de la cadena de suministro de Jones estaba a cargo de este esfuerzo complicado, y su software, plagado de errores, creó unos días difíciles en los que los sistemas de Amazon eran incapaces de reconocer cualquier ingreso.
En el tercer día, Jones estaba dando información actualizada sobre la transición, cuando Bezos se volvió loco. «Me llamó un ‘___ completo idiota» y dijo que no tenía idea de por qué contrató a idiotas como yo en la empresa, y dijo: «Te necesito para limpiar tu organización”, Jones recuerda. “Fue brutal. Casi lo dejo. Yo era un recurso suyo que fracasó. Una hora más tarde, habría sido el mismo hombre de siempre, y que habría sido diferente. Él puede cambiar como nadie que haya visto».
Amazon tiene un grupo clandestino con un nombre digno de una película de James Bond: Inteligencia Competitiva. El equipo, que funcionó durante años en el departamento de finanzas bajo los ejecutivos de toda la vida Tim Stone y Jason Warnick, se centra en parte en la compra de grandes volúmenes de mercancías de otros minoristas en línea y la medición de la calidad y la rapidez de los servicios –lo fácil que es comprar, lo rápido que es el transporte marítimo, y así sucesivamente, y así sucesivamente. El mandato es investigar si cualquier rival está haciendo un mejor trabajo que Amazon y luego presentar los datos a un comité de Bezos y otros ejecutivos de alto nivel, que se aseguran de que la empresa se dirige a cualquier amenaza emergente y para ponerse al día rápidamente.
A finales de la década de 2000, la Inteligencia Competitiva inició el seguimiento de un rival con un nombre raro y una fuerte relación con los compradores de sexo femenino. Quidsi (del latín, «qué pasa si») era una compañía de la ciudad de Jersey mejor conocida por su página web Diapers.com. Amigos de la escuela de gramática Marc Lore y Vinit Bharara fundaron la puesta en marcha en 2005 para permitir que los cuidadores privados de sueño sin dolor programen envíos recurrentes de suministros vitales. Para el año 2008 la empresa había ampliado en la venta de toallitas húmedas para bebés, fórmula para bebés, ropa, cochecitos, y otros equipos de supervivencia para los nuevos padres.
En un artículo de portada de Bloomberg Businessweek en octubre de 2010, los fundadores de Quidsi admitieron estudiar a Amazon de cerca, idolatrando a Bezos. En conversaciones privadas, se refirieron a Bezos como «sensei».
En 2009, Jeff Blackburn, vicepresidente para el desarrollo de negocios de Amazon, informó ominosamente a los cofundadores Quidsi durante un almuerzo de presentación que el gigante del comercio electrónico se estaba preparando para invertir en la categoría y que la puesta en marcha debería pensar seriamente acerca de vender en Amazon. Según conversaciones con expertos de ambas compañías, Lore y Bharara respondieron que querían mantener en privado y construir una compañía independiente. Blackburn dijo a los fundadores de Quidsi que los llamarían si alguna vez eran reconsideradas.
Poco después, Quidsi se dio cuenta de la caída de precios de Amazon hasta un 30 por ciento en los pañales y otros productos para bebés. Como experimento, los ejecutivos de Quidsi manipularon sus precios y luego vieron como el sitio web de Amazon cambió sus precios de acuerdo a eso. Los robots de fijación de precios de Amazon que monitorea cuidadosamente los precios de otras compañías y ajustaron los precios para que coincida con Amazon – fueron seguidas en Diapers.com.
Al principio, les fue bien a pesar del asalto de Quidsi a Amazon. En lugar de intentar igualar los bajos precios de Amazon, que aprovechó la fortaleza de su marca y continuó cosechando los beneficios de una palabra fuerte de boca. Después de un tiempo, la intensa competencia pasó factura a la empresa. Quidsi había crecido de la nada a $ 300 millones en ventas anuales en sólo unos pocos años, pero con Amazon centrándose en la categoría, el crecimiento de ingresos comenzó a desacelerarse. Los capitalistas de riesgo se mostraron reacios a proporcionar a Quidsi capital adicional, y la empresa aún no era lo suficientemente madura para una oferta pública inicial. Por primera vez, Lore y Bharara tenían que pensar en vender.
Mientras tanto, Wal-Mart Stores estaba buscando maneras de recuperar el terreno que había perdido en Amazon y temblaba hasta su división en línea. El entonces vicepresidente de Wal-Mart, Eduardo Castro -Wright, se hizo cargo de Walmart.com, y una de sus primeras llamadas fue a Lore para iniciar conversaciones de adquisición. Lore dijo a Quidsi quería estar cerca del «dinero Zappos» – más de $ 500 millones, más bonificaciones adicionales repartidos por muchos años vinculados a los objetivos de rendimiento. Wal-Mart acordó, en principio, y comenzó la debida diligencia. Mike Duke, presidente ejecutivo de Wal-Mart, visitó un centro de cumplimiento de Diapers.com en Nueva Jersey. La oferta formal de Bentonville era alrededor de $ 450 millones de dinero – para anda cerca del dinero de Zappos.
Así Lore cogió el teléfono y llamó a Amazon. En septiembre de 2010, él y Bharara viajaron a Seattle para discutir la posibilidad de que Amazon adquiera Quidsi. Mientras estaban en esa reunión temprano en la mañana con Bezos, Amazon enviaba un comunicado de prensa sobre la presentación de un servicio llamado Amazon Mom. Era un buen trato para los nuevos padres: podría valer la pena levantarse un año con dos días libres (un programa que por lo general cuesta $ 79 al año ). Los clientes también pueden obtener un 30 por ciento de descuento de los pañales si es que se inscribían para las entregas mensuales regulares como parte de un servicio llamado Suscríbete y ahorra. De vuelta en Nueva Jersey, empleados de Quidsi trataron desesperadamente de llamar a sus fundadores para discutir una respuesta pública a Amazon Mom. El par no pudo ser contactado: Todavía estaban en la reunión en la sede de Amazon.
Quidsi ahora podría probar su propia sangre. En un momento, los ejecutivos de Quidsi tomaron lo que sabían acerca de las tarifas de transporte, por coeficientes de Procter & Gamble precios al por mayor, y calcularon que Amazon estaba en camino de perder $ 100 millones por estar más de tres meses sólo en la categoría de pañales.
Dentro de Amazon, Bezos racionalizó estos movimientos la compañía para que sean de interés a largo plazo de para deleitar a sus clientes y construir un negocio de consumo. Y le dijo a Peter Krawiec, el vicepresidente de desarrollo de negocios, no gastar más de una cierta cantidad para comprar Quidsi pero para asegurarse de que Amazon no perdía, bajo ninguna circunstancia, el acuerdo con Wal-Mart.
Como resultado de la reunión de Bezos con Lore y Bharara, Amazon tuvo un exclusivo período de tres semanas para estudiar los resultados financieros de Quidsi y llegar a una oferta. Al final de ese período, Krawiec ofreció a Quidsi $ 540 millones y llamó al número un «precio estirado». Wal-Mart dio Quidsi una ventana de 48 horas para responder y dejó claro que si los fundadores no tomaban la oferta, la embestida de Amazon Mom continuaría.
Wal-Mart debería haber tenido una ventaja natural. Jim Breyer, el socio gerente de uno de los partidarios de capital de riesgo de Quidsi, Accel, también estaba en la junta de Wal-Mart. Pero Wal-Mart fue cogido desprevenido. En el momento en que aumentó su oferta a $ 600 millones, Quidsi había aceptado provisionalmente la hoja de términos Amazon. Duke dejó mensajes telefónicos para varios miembros de la junta Quidsi, implorándoles no vender a Amazon. Esos mensajes fueron luego transcritos y enviadas a Seattle, ya que Amazon había estipulado en la hoja de términos preliminares que Quidsi entregaría información sobre cualquier subsiguiente oferta.
Cuando los lugartenientes de Bezos se enteraron de la contraoferta de Wal- Mart, se dispararon en presión, diciendo a los fundadores de Quidsi que «sensei » era un competidor furioso que iba a dirigir los precios de pañales a cero si vendían a Bentonville. La junta de Quidsi convino en discutir la posibilidad de dejar que expire el acuerdo de Amazon y luego reanudar las negociaciones con Wal-Mart. Pero para entonces, la voluntad de Khrushchev de Bezos de utilizar la opción termonuclear había tenido el efecto deseado. Los ejecutivos de Quidsi estaban atrapados con Amazon, en gran parte por miedo. El acuerdo que fue anunciado el 8 de noviembre de 2010.
Blackburn, director de fusiones y adquisiciones de Amazon, dijo en una entrevista en 2012 que todo lo que hizo la empresa en el mercado de pañales fue planeado de antemano y no estaba relacionado con competir con Quidsi. Dijo que Quidsi fue similar a la tienda de zapatos Zappos, que adquirió el Amazon en 2009: una «empresa tercamente independiente construyendo una franquicia muy flexible».
La Comisión Federal de Comercio escrutó la adquisición de cuatro meses y medio, más allá del estándar de revisión de la fase de segunda instancia, en que las empresas deben proporcionar más información acerca de una transacción. El acuerdo plantea una serie de señales de alerta, como la eliminación de un jugador importante en una categoría competitiva, de acuerdo con un funcionario de la FTC familiarizados con la revisión. La fusión fue finalmente aprobada, en parte debido a que no dio lugar a un monopolio. Costco Wholesale, Target, y un montón de otras compañías venden pañales en línea y afuera.
Bezos ganó, neutralizando a un competidor incipiente y llenando otra serie de estantes en su tienda todo. Quidsi pronto se expandió a alimentos para mascotas con Wag.com y juguetes con Yoyo.com. Wal-Mart perdió la oportunidad de adquirir un talentoso equipo de emprendedores que había ido a los pies del dedo del pie con Amazon en una nueva categoría de producto. Y se enteró que se dejaron una vez más maravillar en cómo Bezos había dirigido otra adquisición por conducir su objetivo a un acantilado.
La gente que lo hace bien en Amazon a menudo son los que prosperan en un ambiente de confrontación con fricción casi constante. Bezos aborrece lo que él llama la «cohesión social», el impulso natural de buscar consensos. Prefiere que sus secuaces batallen fuera respaldado por los números y la pasión, y él ha decodificado este enfoque en 14 principios de liderazgo de Amazon – el de la empresa, los valores que a menudo se discuten e inculcan en los nuevos contratados :
Los líderes están obligados a respetuosamente impugnar decisiones cuando no están de acuerdo, incluso cuando hacerlo es incómodo o agotador. Los líderes tienen la convicción y son tenaces. Ellos no ponen en peligro en aras de la cohesión social. Una vez que se determina una decisión, se comprometen en su totalidad.
A algunos empleados les encanta esta cultura de confrontación y descubren que no pueden trabajar eficazmente en cualquier otro lugar. «Todo el mundo sabe lo difícil que es y elige estar allí», dice Faisal Masud, que pasó cinco años en el negocio minorista». Ustedes están aprendiendo constantemente, y el ritmo de innovación es emocionante. Presenté patentes; me he innovado. Hay una competitividad feroz en todo lo que haces. «El sitio de redes profesionales LinkedIn está lleno de «boomerangs» -Amazon- hablo en nombre de los ejecutivos que dejaron la empresa y luego regresaron.
Sin embargo, otros ex alumnos llaman al ambiente interno de Amazon como una «cultura de gladiadores» y no piensan en volver. Muchos duran menos de dos años. «Es una mezcla extraña de un startup que está tratando de ser supercorporativo y una corporación que está haciendo grandes esfuerzos para seguir siendo un startup», dice Jenny Dibble, quien fue gerente de marketing allí durante cinco meses en 2011. Ella encontró que sus jefes eran poco receptivos a sus ideas sobre el uso de los medios sociales y que las largas horas eran incompatibles con la crianza de una familia. «No era un ambiente agradable», dice ella. Incluso dejar a Amazon puede ser un proceso combativo –la empresa no está por encima, enviando cartas, amenazando con acciones legales si un empleado tiene un trabajo similar a un competidor. Masud, que salió de Amazon por eBay en 2010, recibió una amenaza de este tipo. ( EBay resuelve el asunto en privado. )
La rotación de los empleados no parece dañar Amazon, sin embargo. La compañía, ayudada por el atractivo precio de sus acciones en constante aumento, es un consumado reclutador de talentos. En su informe de ganancias del segundo trimestre en julio, Amazon dijo que sus filas habían aumentado a 97.000 a tiempo completo y a tiempo parcial empleados, un 40 por ciento más respecto al año anterior. Nuevos empleados reciben un salario promedio de la industria de base, un significante bono repartido arriba de los dos años, y una donación de unidades de acciones restringidas que se distribuyen en cuatro años.
A diferencia de Google y Microsoft, cuyas subvenciones de acciones se adquieren en partes iguales año tras año, la adquisición de derechos Amazon se descargan hacia el final del período de cuatro años. Los empleados suelen obtener 5 por ciento de sus acciones al final de su primer año, el 15 por ciento de su segundo año, y luego un 20 por ciento cada seis meses durante los dos últimos años. Las subvenciones consiguientes se conceden a largo de dos años y también están concentrados al final para asegurarse de que los empleados sigan trabajando duro y nunca se inclinen al costado.
Los directivos de los departamentos de 50 o más personas son generalmente aptos para obtener la «nota más alta» de sus subordinados, y se deben descartar a los menos eficaces. Como resultado, muchos empleados de Amazon viven bajo un temor constante, los que logran obtener una revisión positiva a menudo son gratamente sorprendidos.
Hay pocas gratificaciones o bonificaciones por desempeño inesperado en Amazon, aunque la compañía es más generosa de lo que fue la década de 1990, cuando Bezos se negó a dar a los empleados autobuses de la ciudad, porque él no quería darles ninguna razón para salir corriendo de la oficina para coger el último autobús del día. Ahora, los empleados reciben tarjetas que les dan derecho a viajes gratis en el sistema de transporte regional de Seattle. El parqueo en las oficinas de la compañía en South Lake Union cuesta 220 dólares al mes, y Amazon reembolsaba $ 180 a los empleados -. Las mesas de conferencias son una colección de puertas de madera clara – mesas puestas juntas lado a lado. Las máquinas expendedoras aceptan tarjetas de crédito, y la comida en los comedores de la empresa no está subvencionada. Los nuevos empleados reciben una mochila con un adaptador de corriente, un muelle del ordenador portátil, y los materiales de orientación. Cuando éstos dimitan, se les pide que entreguen todo ese equipo – incluyendo la mochila. Estas prácticas también están integradas en los sacrosantos principios de liderazgo.
Tratamos de no gastar dinero en cosas que no importan a los clientes. La frugalidad engendra el ingenio, la autosuficiencia, y la invención. No hay puntos extras para el recuento, el tamaño del presupuesto o gasto fijo.
Bezos moldeó principios de negocio de Amazon a través de dos décadas de sobrevivir en los delgados márgenes de la atmósfera de los beneficios bajos y feroz escepticismo del mundo exterior. En cierto modo, toda la compañía se construye alrededor de su cerebro – una máquina de amplificación de la intención de difundir su ingenio y conducir a través del mayor radio posible. «Es un andamio para magnificar el pensamiento encarnado por Jeff «, dice Wilke, vicepresidente senior para el sector minorista de América del Norte. «Jeff estaba aprendiendo sobre la marcha. Aprendió cosas de cada uno de nosotros que tuvimos la experiencia y se incorporaron las mejores piezas en su modelo mental. Ahora se espera que todos piensen todo lo que puedan, como Jeff».
Bezos corre al final de las reuniones en las revisiones operativas bianuales, apodados OP1 (celebrada durante el verano) y OP2 (después de las vacaciones ). Los equipos trabajan intensamente durante meses se preparan para sus sesiones con el director ejecutivo para la elaboración de los relatos de seis páginas que detallen sus planes para el próximo año. Hace unos años, la empresa refina aún más este proceso para hacer las narrativas más fáciles de digerir para Bezos y otros miembros de su grupo de liderazgo de alto nivel, llamado el Equipo de S, que van en bicicleta a través de muchos temas durante estas revisiones. Ahora toda narración incluye en la parte superior de la página de una lista de algunas reglas, llamados principios, que guían las decisiones difíciles del grupo y permiten que se mueva rápido, sin la supervisión constante.
Una vez por semana, generalmente los martes, varios departamentos se reúnen con sus gerentes para revisar las hojas de cálculo de los datos importantes para su negocio. Las anécdotas de los clientes no tienen lugar en estas reuniones; cifras por sí solas tienen que demostrar lo que funciona y lo que no, ¿cómo se comportan los clientes, y en última instancia lo bien que la empresa en su conjunto está realizando. «Esto es lo que, para los empleados, es tan absolutamente aterrador e impresionante sobre el equipo ejecutivo. Te obligan a mirar los números y contestar todas las preguntas acerca de por qué las cosas específicas, que pasó», dice Dave Cotter, que pasó cuatro años en Amazon como un gerente general en varias divisiones. Debido a que Amazon tiene mucho volumen, es una manera de tomar decisiones muy rápidas y no entrar en debates subjetivos. Los datos no mienten.
Las reuniones métricas culminan todos los miércoles con el Weekly Business Review, uno de los rituales más importantes de la compañía, que está dirigido por Wilke. Sesenta y gerentes en el comercio al por menor se reúnen en una habitación para hablar de sus departamentos, compartir datos sobre los defectos y las rotaciones de inventario, y hablar de las previsiones y las complejas interacciones entre las diferentes partes de la empresa.
Bezos no asiste a estas reuniones. Pasa más tiempo en las empresas nuevas de Amazon, como Amazon Web Services, las iniciativas de música streaming de vídeo y en particular, el Kindle y los esfuerzos del Kindle Fire. (Ejecutivos bromean oscuramente de los empleados que no pueden ni siquiera pasar el gas en los edificios de Kindle sin el permiso del director general) pero Bezos siempre puede hacer sentir su presencia en cualquier lugar de la empresa.
Después de la pelea del lubricante de 2010, por ejemplo, e-mail marketing se cayó de lleno bajo su ámbito de competencia. Él controla cuidadosamente esfuerzos para filtrar los tipos de mensajes que podrían ser enviados a los clientes, y trató de pensar en el desafío de divulgación por e -mail de una manera fresca. Luego, a finales de 2011, tuvo lo que él considera que es una nueva idea significativa.
Bezos es un fan de los boletines de correo electrónico, como veryshortlist.com, una variedad diaria de golosinas culturales de la Web, y Cool Tools, un compendio de consejos de tecnología de las opiniones y escritos por Kevin Kelly, cofundador de Wired. Ambos son cortos, bien escritos e informativos. Tal vez, Bezos razonó, Amazon debería estar enviando un solo bien elaborado e -mail todas las semanas – un corto digital de la revista – en lugar de una sucesión de suaves, el énfasis comercial de algoritmos generados. Pidió a Shure, el vicepresidente de marketing, explorar la idea.
Desde finales de 2011 hasta principios de 2012, el grupo de Shure presenta una variedad de conceptos a Bezos. Una versión giró en torno a la celebridad Q & A, otro destacado hecho histórico interesante sobre los productos. El proyecto nunca progresó – tuvo un pobre desempeño en las pruebas con los clientes – y varios participantes recuerdan el proceso como particularmente atroz. En una reunión, Bezos hojeó en silencio a través de las maquetas en tanto los demás esperaban en silencio. «Aquí está el problema con esto», dijo Bezos, de acuerdo con las personas que estaban presentes. «Yo ya estoy aburrido». Le gustaba el último concepto de la mayoría, lo que sugiere el perfil de una selección de productos que eran repentinamente calientes, como máscaras de Guy Fawkes y CDs por el ganador del Grammy, la cantante británica Adele. «Sin embargo, los titulares tienen que ser pegados», dijo el grupo, que incluía a los escritores del material. «Y algo de esto es sólo una mala escritura. Si tú estuvieras haciendo esto como un blogger, te morirías de hambre».
Por fin, volvió su atención a Shure, que, como tantos otros vicepresidentes de marketing en toda la historia de Amazon, era un blanco fácil.
Extraído del libro LA TIENDA TODO: Jeff Bezos y la Edad de Amazon, por Brad Stone. Copyright © 2013 por Brad Stone. Reproducido con permiso de Little, Brown and Company, todos los derechos reservados.
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