Fuente: El Deber
Fue jugador de fútbol y vendedor. Desde hace ocho años lidera la compañía Tigo Bolivia, por encargo de Millicom. Pablo Guardia dedicó más de una hora a conversar con EL DEBER en Un Desayuno con…”.
Generalmente cada mañana tomo en mi oficina un café con cuñapé”, dice el CEO de la empresa de telecomunicaciones que emplea de forma directa a 3 mil personas. En una mesa del restaurante del hotel Radisson se sirve queso con café y una ligera porción de alimentos salados. Desde que evita las masas dice que se siente con más energía. Tres veces a la semana practica ráquet, pasión que comparte con su esposa, la campeona María José Vargas, que consiguió tres medallas de oro en los recientes Juegos Suramericanos de Cochabamba.
Se despierta cada día a las 5:00, cuando María José parte al gimnasio. Desde ese momento se informa con los periódicos. Recibe alertas noticiosas en su celular y lee bastante sobre tecnología, estrategia, liderazgo y digitalización. Empieza a trabajar a las 8 de la mañana y termina a las 17:30. “Hace dos años lo hacemos en horario continuado. Ayuda a la gente a tener un balance entre su vida laboral y personal. Si no tienes una persona emocionalmente equilibrada, es difícil que rinda bien. El trabajador se enfoca y en la tarde tiene tiempo para la familia o para sus trámites”.
Pablo Guardia nació en Beni y se formó en La Paz. De padres de Cochabamba y de Beni, estudió en el colegio Saint Andrews y la Unidad Educativa del Ejército. Cursó la carrera de Administración de Empresas, hizo una maestría en negocios internacionales en la UPB y completó estudios en London Business School. Tiene dos hermanos mayores y dos hermanas menores.
Soy un futbolista frustrado, tengo dos operaciones en la rodilla derecha y una en la izquierda. Jugué de delantero, mediocampista y terminé de 5. Mi equipo era Pilcomayo de La Paz, que jugaba en la cancha de tierra Fígaro. Llegué a ser tercero en ráquet en Santa Cruz. Es un deporte en el que uno no se retira a los 60 o 70 años. No soy salidor ni bebo alcohol. Voy bastante al cine, al mall y a los conciertos”.
Cuando estaba terminando la universidad, su primera ocupación fue la de vendedor de ropa, bicicletas y repuestos.
Agradezco haber comenzado de abajo. Se entiende el valor de las cosas. Era comisionista de una tienda, vendía hasta chamarras de cuero. Así aprendí a tener resiliencia. El vendedor tiene una capacidad enorme de superar la adversidad. De diez intentos, a ocho o nueve le dirán no. El éxito es la sumatoria de los fracasos. Fue el aprendizaje más importante al inicio de mi carrera, a los 23 años”.
Dice que en su primer trabajo en serio tuvo un sueldo de 400 dólares. “Ganaba 400 y gastaba 600”, bromea. Empezó como asistente de finanzas en Bebidas S.A y ascendió en un año a la gerencia de La Paz. Allí trabajó seis años, pasó enseguida unos meses a Companex, entró a Dillmann y se informó en el periódico de un empleo en la ex-Telecel, ahora Tigo, donde está ya 18 años. “Comencé en una época dura. Era una empresa chica y sin liderazgo. Todavía no había llegado el boom de las telecomunicaciones. Era supervisor de fuerza de venta directa en La Paz. En 2006 fui gerente nacional de ventas y de distribución. La empresa era ya rentable, se hizo el apagón analógico y hubo otros hitos de los que aprendí”.
Un exjefe que tenía en Bolivia fue promocionado como gerente general en Paraguay, donde tuvo un gran crecimiento profesional que lo llevó como la cabeza de la compañía para siete países de África. Fue él quien lo convocó a ser el gerente de la empresa en Sierra Leona.
Tomé la oportunidad sin conocer un país que salía de una guerra civil. Extrañaba Bolivia y vi cosas muy duras. Si uno se predispone y ve todo mal, su carrera se trunca. Entonces asumí una actitud positiva y que todo lo que venía era aprendizaje. Después de dos años me ofrecieron la gerencia de Tanzania, que era una nación más grande y sólida. Estuve ahí casi tres años”.
Gestiona a 13 gerentes, a más de 3.000 empleados que dependen directamente y a otros 100.000 que tienen nexos indirectos con Tigo. Menciona cuatro roles para un gerente general.
El primero es la estrategia. Un gerente debe ser muy activo para definir hacia dónde va la compañía, qué será y qué no será. El segundo se relaciona con la cultura, estilo de liderazgo, la manera de interactuar con la gente, cercanía o lejanía. La tercera es la parte comercial. El gerente debe estar muy involucrado en la oferta, la propuesta de valor, el mercado, conocer el país. Y el cuarto es el manejo de los proyectos determinantes”.
La disrupción que vive su negocio no lo angustia, sino más bien lo emociona, según dice. “Hemos pasado del escepticismo, a la preocupación y a la emoción. Estoy en un sector con grandes desafíos. Nuestra industria está innovando permanentemente. Nuestros modelos de negocio han cambiado varias veces y hemos sabido reinventarnos. En 2012 y 2013 entramos a la diversificación porque veíamos amenazas. Desaparecía el modelo de voz y entramos a los servicios financieros, de entretenimiento con Tigo Sport y de servicios para el hogar”.
Los cambios constantes provocan angustias en los equipos, pero Guardia cree que hay técnicas de management para ejecutarlos.
Hay curvas de aprendizaje y juega mucho el estilo de liderazgo y la apertura. Yo tengo personalmente foros en los que informo a nuestros empleados hacia dónde vamos como empresa, qué problemas hay, cuándo crecemos o no. La clave es explicar. No hay tabúes. Tengo desayunos en mi oficina casi todas las semanas con ocho a diez personas de todas las áreas y niveles jerárquicos y me preguntan de todo”.
Una de sus apuestas son las metodologías ágiles que implican lanzar proyectos chicos, testear y ajustarlos, ya que es mejor equivocarse de forma rápida y en emprendimientos chicos para aprender.
El CEO de Tigo dice que se ha sentido la desaceleración económica, pero su empresa tiene una gran oportunidad con los servicios fijos, ya que la penetración en hogares es aún baja. “Hay desaceleración en el sector, pero cada empresa la mitiga según su estrategia. Estamos creciendo, pero también invirtiendo. Como país no vamos a mantener el crecimiento de la última década, superior al 5 por ciento, pero estaremos en un 3,5 por ciento”.
Sobre la expansión de Tigo, asegura que las inversiones se han acelerado para consolidar la autopista digital. De 1,8 millones de hogares, su marca ya está en 700 mil.
Su estrategia apunta a la hiperconexión y a que los 3,4 millones de clientes tengan sus teléfonos con LT. “No habrá ninguna industria que no sea afectada por la digitalización, desde las totalmente nativas hasta las más tradicionales. No hay que innovar por innovar. Tiene que generarse valor”. En su teléfono celular, Pablo Guardia tiene unas 100 aplicaciones y de ellas usa 20. Está contento de trabajar en Tigo y no se ve en otra industria. Si le preguntan dónde invertir, aconseja hacerlo en el negocio de la tecnología.
El CEO de Tigo tiene tres hijas, Luciana, de 14 años; Pablo, de 9, y María Victoria, de diez meses. Viaja seguido a Miami, le gusta Europa y visitó Asia. Después de ocho años, vacacionó en Tanzania.
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