A muchas organizaciones les gustaría que sus líderes creen equipos más innovadores. Pero, ¿cómo exactamente deben hacerlo? Si preguntas a los líderes altamente innovadores qué es lo que los hace eficaces, seguramente escucharás: «Bueno, no lo sé. No he pensado en ello». O ellos dirán algo que suene convincente. Pero el hecho es que las personas que tienen éxito en algo no suelen ser muy buenas señalando o explicando su habilidad.
Así que para saber más, Jack Zenger y Joseph Folkman de Harvard Business Review llevaron a cabo su propio estudio. Empezaron colaborando con una organización respetada en la industria de las telecomunicaciones cuyos líderes tenían una muy buena puntuación por encima del promedio de la mayoría de los gerentes competitivos. Se identificaron a 33 personas que obtuvieron una puntuación igual o superior al 99 por ciento en innovación, de acuerdo a la medición de sus compañeros, subordinados y jefes en una encuesta exhaustiva de retroalimentación de 360 grados. Zenger y Folkman creyeron que los colegas más cercanos tendrían una visión más precisa de lo que hizo este grupo de líderes para destacarse de los demás en esta gran organización.
Luego se entrevistó a cada líder por teléfono, junto con el jefe del líder y una serie de informes directos y sus pares, para pedir ejemplos concretos de lo que el líder hizo para ser percibido como altamente innovador. A los colegas también se les preguntó cómo este líder se diferenciaba de otros líderes a los que habían servido.
Cuando se combinaron las entrevistas con la retroalimentación de 360 grados, emergieron 10 comportamientos distintivos que establecen a este grupo como los líderes de la innovación. He aquí se enumeran en orden decreciente de importancia. Estos líderes:
Los líderes de la innovación más efectivos podrían describir vívidamente su visión del futuro, y como uno de los encuestados señaló acerca de su jefe: «Ella era excelente en pintar una imagen clara del destino, mientras que nosotros trabajamos para encontrar la forma de llegar allí»
Lo que era más que interesante para el cliente llegó a ser fascinante para estos individuos. Ellos trataron de entrar en la mente del cliente. Ellos establecían relaciones sociales con los clientes e hacían preguntas incesantes sobre sus necesidades y deseos.
La innovación a menudo requiere de un cierto nivel de riesgo. No todas las ideas innovadoras tienen éxito. Estos líderes altamente innovadores iniciaron relaciones cálidas y colaborativas con los innovadores que trabajaban para ellos. Se hicieron muy accesibles. Los colegas sabían que su líder les cubriría las espaldas y no los tirarían debajo del autobús si algo salía mal. La gente nunca fue castigada por errores honestos.
Complacer al jefe o a algún otro alto ejecutivo de mayor nivel siempre estaba en segundo plano para hacer lo correcto para el proyecto o la empresa.
Estos líderes creían que las mejores y más innovadoras ideas brotaban de abajo. Se esforzaron por crear una cultura que destapó buenas ideas del primer nivel de la organización. A menudo fueron descritos como proyectores de optimismo, llenos de energía, y siempre receptivos a nuevas ideas. Grimness fue reemplazado con bromas y risas.
Estos individuos fueron muy eficaces en lograr que otros acepten las buenas ideas. No empujaron ni forzaron sus ideas a sus equipos. En lugar de ello, presentaron ideas con entusiasmo y convicción, y el equipo voluntariamente los siguieron.
Estos objetivos requieren que la gente vaya mucho más allá de sólo trabajar más duro. Estos objetivos requieren que encuentren nuevas formas para lograr una alta meta.
Estos líderes creen en la velocidad para sacar los residuos del casco del bote. Entonces se prefirieron los experimentos y prototipos rápidos a los largos estudios hechos por grandes comités.
Estos líderes fueron descritos como honestos, y a veces incluso como francos retroalimentadores. Los subordinados sentían que siempre podían contar con respuestas directas de su líder.
Un entrevistado dijo: «Para que exista la innovación tienes que sentirte inspirado». Esto proviene de un claro sentido de propósito y significado del trabajo.
Si bien esto es ciertamente la investigación de una sola empresa, los datos de retroalimentación de 360 grados de este grupo son consistentes con el análisis de líderes altamente innovadores en cientos de otras organizaciones de sectores tan variados como; productos farmacéuticos y productos de consumo de automoción y productos de todas partes del globo. Esto nos sugiere que estas conclusiones describen a individuos altamente innovadores en todas las industrias, así como de diferentes culturas en todo el mundo.
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