Jean-François Van Boxmeer, CEO de Heineken
Heineken celebra su 150 aniversario y el CEO Jean-François Van Boxmeer habla de la innovación, la gestión a largo plazo, y la forma en que pretende defender el rico legado de la compañía.
En esta entrevista con Rik Kirkland de McKinsey, presidente del comité ejecutivo y director general Heineken NV, Jean-François Van Boxmeer habla sobre el liderazgo en un contexto de tradición corporativa y el cambio de los consumidores y las demandas sociales. Desde su incorporación a Heineken en 1984, van Boxmeer ha trabajado extensamente en África y Europa, y ha ocupado su cargo actual desde 2005. A continuación una transcripción editada de sus comentarios.
Tu educación juega un papel muy importante en el tipo de líder que quieres ser. Entonces, cuando comiences tu vida profesional, entre los 25 y los 35 años, esos son los años en donde eres más propenso a cambiar, para aprender. Eres como una esponja.
Fui enviado por Heineken, un poco por casualidad, a África. Hablaba francés, y no había muchas personas que hablarán francés en Heineken, me enviaron a países como Camerún y Ruanda, y a ex Zaire, que es ahora la República Democrática del Congo.
Pasé diez años de mi vida allí. Fueron años muy emocionantes donde, más allá de dirigir una organización comercial, que también tuvo que lidiar con una gran cantidad de problemas sociales, problemas emergentes, y todo tipo de cosas para los que no estarías preparado. Eran personas extraordinarias con una energía extraordinaria en condiciones muy adversas, es lo que me ha formado.
Creo que mi experiencia en África me llevó muy pronto a comprender la relatividad de las posiciones de poder en la que un está cuando asume una posición de liderazgo dentro de una empresa. Nunca olvides que puedes ser el CEO de una empresa como yo ahora, pero recuerda que ésta es una posición alquilada. Es sólo temporal. Así que nunca olvides que cuando subas por las escaleras debes quitarte el sombrero para los que bajen de ellas. Un día harás lo mismo. Ahí es cuando pienso que valió la pena estar tres veces de Harvard.
Cuando adquirimos una empresa, siempre hay dos lados. Tienes los procesos que descubres de una empresa adquirida, y tienes la gente. Y de vez en cuando, ves que los procesos de una empresa adquirida son interesantes y podrían ser adaptados para el grupo mundial de Heineken. En 2010, nos hicimos cargo de una enorme fábrica de cerveza mexicana, Cuahautémoc Moctezuma. Tenían procesos muy estrictos para la planificación, lo que nos inspiró a ajustar nuestros procesos de planificación de toda la organización. Se generan grandes beneficios de una combinación como ésa, por ejemplo, llevar personas que trabajaron en mercados sofisticados, maduros e hipercompetitivos a, digamos, Europa, con carteras muy específicas y precisas de la marca, y con una puesta cada vez mayor, de alto crecimiento de mercado.
Y al mismo tiempo, poner a la gente que estaba acostumbrada a trabajar en mercados de alto crecimiento donde las líneas de mando son muy cortas y simples, y muy orientado a la acción, colocar este tipo de líderes en una organización madura para acelerar esa organización.
La innovación es el elemento vital de la empresa. Esto tomado muy diferentes y variadas formas. No se trata sólo del proceso que usamos para elaborar cerveza y fermentar nuestros productos, sino la forma en que interactuamos con nuestro medio ambiente, el consumo de agua y energía. Todos estos procesos se mejoran constantemente. La huella que dejan estos procesos en nuestro planeta está siendo reducidos y mejorados. Ese es un aspecto de cómo innovamos.
Pero también innovamos en los consumidores finales con nuevos productos. Introducimos sidra para la gente que no la conocía. Introducimos marcas belgas para los brasileños. Introducimos marcas mexicanas para el resto del mundo. Esa es la tercera opción, que es mirar si existen nuevos productos que no existen en la actualidad, las nuevas formas de aprovechar la cerveza o la venta de cerveza que podamos introducir para mejorar nuestro negocio.
Es así que la innovación tiene muchas, muchas caras. Y tienes que movilizar a tu organización en torno a las innovaciones, no sólo para trazar metas, sino también para crear una cultura en la que se fomenta la innovación en todos los ámbitos.
4. Afrontando expectativas socialesLa empresa no debe pensar que está ahí para emitir líneas políticas para la sociedad. Se puede emitir declaraciones sobre el propio comportamiento, pero no prescribir la política. No tienes ninguna legitimidad para hacerlo. Debes rendir cuentas ante las autoridades fiscales de los países en las que operas para tus empleados, para tus accionistas, tus proveedores, pero en primer lugar, para tus consumidores.
Y lo que es específico para nuestra industria es el problema del alcohol. El abuso de alcohol siempre ha estado presente en el mundo, y no tenemos ninguna ventaja para estar promoviendo el abuso de alcohol, ya que esto hace a nuestro negocio insostenible. Así que ¿cómo puedes jugar tu parte para hacer tu negocio más sostenible? Es para defender el consumo responsable.
La última adición fue hecha por un deejay en los Países Bajos. Armin van Buuren tiene una exitosa carrera internacional. Y en su spot publicitario él apunta: «Danza más, bebe lento.» La campaña publicitaria dice: «Cuando tengas una buena fiesta de baile, bebe menos». Yo tuve que explicar a mi gente que era mejor vender menos y bailar más, en lugar de tratar de vender más y tener un despliegue de situaciones que se desarrollen en una fiesta.
La sostenibilidad se reduce a un hecho muy simple: ¿Si continúo haciendo las cosas que hago hoy, existiré mañana? Lo que estoy haciendo es sostenible? No utilizo demasiada agua y energía para hacer mi cerveza? ¿No usamos la fuente equivocada de suministro de agua para hacer crecer nuestra producción agrícola, lo que nos llevaría en 20 años a momentos de problemas y para nada al suministro de la zona dónde estamos?
En un balance de corto, mediano, y largo plazo, creo que hay que detectar las oportunidades y apuntarlas. Y decir: «Bueno, ¿qué tengo que hacer para que los próximos 3 años sean grandiosos? ¿Qué, de 5 a 10 años? Y lo ¿que podría ser en 20 o 30 años? »
Y así, cuando nos fuimos por el camino de adquisición, como lo hemos venido haciendo en los últimos diez años, en algunos países donde establecimos los negocios, como Nigeria, donde hemos añadido a nuestro negocio ya existente con una perspectiva de corto y mediano plazo. Cuando adquirimos nuestra operación mexicana, fue a un corto y mediano plazo. Cuando adquirimos la India, era una visión a largo plazo.
Cuando invertimos recientemente en un país como Etiopía, fue una visión de largo. Está aún en la etapa muy temprana de su desarrollo, pero creemos que Etiopía en 20 años va a ser una fuerza como África. Así que hemos invertido allí. Entonces los próximos diez años, los rendimientos serán…un minuto. En los primeros tres años, vamos a perder dinero en Etiopía. Pero 20 años a partir de ahora, Etiopía podría ser tan grande como lo es Nigeria hoy. Esa es la forma en que tienes que pensar en las geografías, así como en las marcas.
La gente tiene que abrazar a un producto, llevarla a su cuerpo, por lo que es una relación muy íntima que tienen con la comida y Bebida. Recuerda, al aceite de oliva le tomó 25 años en llegar a nuestras mesas de la cocina del norte de Europa. Y el sushi, que es pescado crudo-Yo creo que nuestros abuelos hubieran mirado con total incredulidad que lo comemos.
Lo mismo ocurre cuando sales y vas a vender sidra en las rocas a los brasileños o mexicanos. Pero echa un vistazo a los 20 o 30 años, y luego vuelve. Eso es lo que tienes que hacer cuando diriges un negocio de 150 años y aun planeas ir por otros 150 años.
Jean-François Van Boxmeer es presidente de la junta directiva y director ejecutivo de Heineken NV. Esta entrevista fue realizada por Rik Kirkland, senior editor gerente de McKinsey Publishing, que tiene su sede en la oficina de McKinsey en Nueva York.
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